Zarządzaj po ludzku - 6 stylów zarządzania wg Golemana

W artykule „Zarządzaj po ludzku – inteligencja emocjonalna lidera” pisałam o tym jak ważna jest emocjonalność lidera i jego umiejętności społeczne. Tam gdzie są ludzie - są relacje, a więc również emocje i konflikty. Inteligencja emocjonalna pomaga liderowi właściwie tymi relacjami zarządzać, adekwatnie reagować na emocje własne i członków zespołu, czy nastroje panujące w firmie, oraz zapobiegać i łagodzić nieuchronne konflikty.

Co wyróżnia prawdziwego przywódcę, inspirującego lidera? Co różni go od wydawacza poleceń i przydzielacza zadań?

Dobry lider to lider transparentny, autentyczny i spójny, ale to nie znaczy, że reagujący zawsze w ten sam sposób i z wykorzystaniem tych samych narzędzi. Lider o wysokiej inteligencji emocjonalnej reaguje adekwatnie do sytuacji. Goleman i współpracownicy na podstawie badań prawie 4 tysięcy liderów doszli do wniosku, że ta elastyczność przejawia się w gładkim przechodzeniu między różnymi stylami zarządzania w odpowiedzi na aktualne warunki.

Badacze wyróżnili sześć stylów zarządzania, odnosząc je do kompetencji wchodzących w skład inteligencji emocjonalnej. Spośród nich cztery prowadzą do współgrania zespołu i podnoszą efektywność, natomiast dwa są przydatne w szczególnych sytuacjach, ale źle użyte mogą prowadzić do rozłamu w zespole.

Wizjoner inspiruje ludzi do realizacji wspólnej wizji celu, marzenia. Aby tego dokonać musi wykazać się nie tylko znajomością własnych wartości, ale przede wszystkim empatią, która jest rdzeniem tego stylu zarządzania. Inspiracja zachodzi poprzez odniesienie się do indywidualnych wartości, emocji i dążeń każdego z członków zespołu i ich realizację we wspólnym działaniu.

Styl wizjonerski jest szczególnie przydatny w czasie zmian w organizacji, oraz gdy potrzebne jest „świeże spojrzenie”. Może być ryzykowny, kiedy lider przewodzi grupie bardziej doświadczonych ekspertów, a jego wizja zostanie oceniona jako zbyt pompatyczna lub przekraczająca obiektywne możliwości.

Lider wykorzystujący styl coachingowy poświęca czas na głębokie i szczere rozmowy z podwładnymi, aby pomóc im się rozwijać. Poprzez samoświadomość, autentyczność i rozwiniętą empatię pomaga odkryć pracownikowi jego własne aspiracje, wartości, wyjątkowe zasoby i słabości. Ustala z podwładnymi długofalowe cele i pomaga skonceptualizować plan ich realizacji, wyraźnie zaznaczając obszary odpowiedzialności własnej i pracownika. Wplata aspiracje i wartości prywatne w realizację zadań zawodowych, co stanowi źródło motywacji. Przydziela zadania stanowiące pewne wyzwanie i prowadzące do rozwoju osobistego. Potrafi zaakceptować małe porażki, na drodze do większych celów. Daje pracownikowi odczuć, że w niego wierzy i oczekuje od niego najlepszych rezultatów.

Coaching świetnie się sprawdza wobec pracowników wykazujących inicjatywę i pragnących profesjonalnego rozwoju. Właściwie wykorzystany – oparty na wzajemnym zrozumieniu, zapewnia motywującą informację zwrotną, podnosi możliwości, a także pewność siebie pracownika. Nieprawidłowo prowadzony może jednak zostać odebrany jako wskazywanie jedynej właściwej drogi działania. Nie sprawdzi się wobec osób, którym brakuje motywacji lub potrzebują „prowadzenia za rękę” i stałego feedbacku.

Styl afiliacyjny opiera się przede wszystkim na otwartości i transparentności lidera. Lider nie skrywa własnych trudności, ale dzieli się nimi z zespołem. Emocjonalne potrzeby pracowników stawia ponad zadaniami i realizacją celów. Dostarczając emocjonalnego wsparcia w trudnościach osobistych podwładnych lider buduje niesamowitą lojalność i wzmacnia więzi w zespole.

Styl oparty na dbałości o relacje sprawdza się w każdej sytuacji. Jest szczególnie potrzebny gdy konieczne jest przywrócenie harmonii w zespole, wzmocnienie morale, poprawa komunikacji czy odbudowanie złamanego zaufania w firmie.

Lider, który przejmuje się wyłącznie dobrymi relacjami z pracownikami, może mieć problem z udzielaniem konstruktywnej informacji zwrotnej prowadzącej do rozwoju i naprawiania błędów. Może również ostatni dowiadywać się o pojawiających się w zespole problemach i złych wiadomościach.

Styl afiliacyjny dobrze łączy się ze stylem wizjonerskim, który dostarcza misji, standardów wykonania oraz feedbacku.

Demokrata

Lider, który stosuje styl demokratyczny uwzględnia w swoich działaniach opinie i odczucia wszystkich zainteresowanych. Gdy ma podjąć decyzję, organizuje spotkanie – słucha każdego, i rozmyśla nad rozwiązaniem uwzględniającym poznane opinie. Takie działania lidera budują poczucie zaufania, szacunek i zaangażowanie.

Styl demokratyczny świetnie sprawdza się kiedy lider nie jest pewny właściwej decyzji, gdy potrzebuje świeżego spojrzenia, lub szuka sposobów na wdrożenie pomysłu. Jednak może zadziałać wyłącznie, gdy lider jest otwarty na wszelkie opinie – również złe, czy sprzeczne z jego wizją. Podstawowym wyposażeniem lidera-demokraty jest umiejętność współpracy, łagodzenia konfliktów, wpływ oraz empatia.

Odwlekanie decyzji, upór w dążeniu do konsensusu, mnożące się spotkania, szukanie rozwiązań wśród osób niekompetentnych i niedoinformowanych to zagrożenia nadmiernego używania stylu demokratycznego. Styl demokratyczny nie sprawdzi się również w czasach kryzysu, kiedy ciągłe zmiany wymagają szybkich, bieżących decyzji.

Ostatnie dwa style wyróżnione przez Golemana i współpracowników, wymagają wyjątkowej ostrożności, ale w pewnych sytuacjach, mogą prowadzić do ponadprzeciętnych wyników.

Lider, który nadaje tempo, oczekuje od swoich podwładnych doskonałości i jest jej żywym przykładem. Oczekuje perfekcyjnego wykonania zadań, mając tendencję do ubogich wskazówek. Liczy na to, że podwładni wiedzą, jak zrealizować zadanie, jednak nie daje im przestrzeni na działanie po swojemu. Kiedy wykonanie odbiega od jego standardów, zamiast udzielić informacji zwrotnej i poprowadzić przez proces, woli zrobić wszystko sam. Nadając wysokie tempo najczęściej razem z zespołem kończy projekty przed czasem.

Jednak w swojej pogoni za doskonałością i poszukiwaniem coraz lepszych i szybszych sposobów wykonania nakłada na zespól dużą presję. W swoim wyścigu do realizacji celów i osiągania jeszcze wyższych standardów, często skupia się na sobie, zapominając o ludziach, od których jeszcze zależy wykonanie. Na dłuższą metę tworzona przez takiego lidera presja jest silnie obciążająca i demobilizująca.

Ten styl liderski sprawdzi się przede wszystkim kiedy pracownicy mają silną motywację wewnętrzną, są wysoce kompetentni i nie potrzebują prowadzenia. Jest zdecydowanie bezpieczniejszy w stosowaniu jeśli lidera cechuje empatia i umiejętność współpracy. Koniecznym składnikiem jest również podejmowanie inicjatywy, konieczne do poszukiwania nowych rozwiązań, oraz sposobów na rozwój swój oraz pracowników. Należy go używać z wyjątkową ostrożnością, najlepiej tylko doraźnie, gdyż wysoka i długotrwająca presja obniża morale i motywację w zespole oraz prowadzi do rozłamów.

Lider w roli komendanta, wydaje polecenia i oczekuje ich wykonania. Wyznaje zasadę „Rób, bo tak każę”. W całości kontroluje sytuację, wydaje rozkazy, a gdy napotyka opór stosuje groźby i zastraszanie. Niewłaściwe użycie tego stylu szybko prowadzi do zatracenia jakiegokolwiek morale i motywacji w zespole i całej organizacji. Pracownicy czują się bezradni, bez wpływu, a jedyny feedback jaki słyszą to krytyka i niezadowolenie.

Styl komendanta może się sprawdzić jeśli lider posiada kompetencje wchodzące w skład inteligencji emocjonalnej, takie jak samoświadomość, empatia, zarządzanie własnymi emocjami. Jeśli ma swoją złość i niecierpliwość pod kontrolą może ich użyć, aby przykuć uwagę i zmobilizować do podjęcia natychmiastowego działania.

Styl represyjny może przynieść korzystne rezultaty kiedy konieczne są drastyczne zmiany w organizacji – szczególnie na początku jego użycie może przełamać zastane nawyki, zburzyć status quo i poprzez wzbudzenie szoku zmobilizować ludzi do wypróbowania nowych sposobów działania. Może być również nieoceniony w sytuacjach kryzysu lub wyjątkowego niebezpieczeństwa, kiedy konieczne są jasne rozkazy, nie znoszące sprzeciwu.

Powodzenie wykorzystania tego stylu zależy w dużej mierze od wspomnianych wcześniej kompetencji IE, a także od umiejętności podejmowania inicjatywy oraz wywierania wpływu. Mniej zagrażające jest także realizowanie tego stylu poprzez atakowanie niesprawdzających się, czy wręcz toksycznych systemów i sposobów działania, zamiast ludzi i ich kompetencji. Mimo wszystko ten styl wymaga dużej ostrożności, wysokiej IE i lepiej go stosować wyłącznie w ekstremalnych sytuacjach wymagających radykalnych rozwiązań.

Wszystkie style zaproponowane przez Golemana i współpracowników mają swoje zalety, ale również ograniczenia i zagrożenia. Skuteczny lider potrafi zastosować adekwatny i najbardziej skuteczny styl w odpowiedzi na bieżące zdarzenia i wymagania sytuacji. Jednocześnie posiada wysoką inteligencję emocjonalną, dzięki której wie w jakich obszarach potrzebuje się rozwijać i które style są z nim spójne. To na co zwracają uwagę badacze, to fakt, że sukces wykorzystania każdego stylu wiąże się z kompetencjami społecznymi i zarządzaniem relacjami. A są to umiejętności, które można i warto rozwijać na drodze do stawania się lepszym liderem. Możliwości rozwoju jest wiele, grupowe warsztaty rozwoju osobistego i szkolenia psychologiczne mogą być źródłem informacji o sposobie w jaki jesteśmy odbierani i wpływamy na innych ludzi oraz miejscem nabywania nowych umiejętności relacyjnych i liderskich.

Źródła

Allen R.W., Angle H.L. i Porter L.W. (2003) Organizational Influence Processes. R.13. What makes a Leader? Taylor & Francis Inc, Armonk US

Goleman D., McKee A. i Boyatzis R.E. (2004) Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence. Harvard Business Review Press